Регламент по подбору персонала

Содержание
  1. Массовый подбор персонала: инструкция для рекрутера. Этапы, лайфхаки, ошибки массового рекрутинга
  2. Массподбор – это не только про эйчар
  3. Этапы массового подбора
  4. Регламент приема на работу сотрудника
  5. Мероприятия до выхода сотрудника на работу
  6. Первый рабочий день нового сотрудника
  7. В течение первой рабочей недели
  8. За две недели до окончания испытательного срока
  9. В день окончания испытательного срока
  10. Организация найма персонала — методы и этапы
  11. С чего начинается процесс подбора персонала
  12. Источники набора персонала
  13. Внутренние источники
  14. Внешние источники
  15. Методы поиска персонала
  16. Рекрутинг
  17. Executive Search
  18. Скрининг
  19. Preliminaring (прелиминаринг)
  20. Основные этапы процедуры найма персонала
  21. Изучение рынка труда
  22. Определение источников и инструментов поиска
  23. Определение требований
  24. Формирование базы резюме
  25. Отбор перспективных соискателей
  26. Интервью и профессиональное тестирование
  27. Принятие окончательного решения
  28. Кейс – пошаговый алгоритм: «Выстраиваем систему подбора и адаптации персонала с «0»
  29. Пошаговый алгоритм: Построение системы подбора и адаптации персонала с «0»
  30. Реализация hr-проекта:
  31. Основные методы подбора и оценки персонала — правила проведения собеседований
  32. Основные правила подбора персонала
  33. Методики подбора персонала от КЦ «Президент»
  34. Выбор лучшего сотрудника
  35. Наиболее распространенные ошибки в кадровой работе

Массовый подбор персонала: инструкция для рекрутера. Этапы, лайфхаки, ошибки массового рекрутинга

Регламент по подбору персонала

Анастасия Новоселова работает в HR более 15 лет и прошла через тернии массового подбора в четырех компаниях. Cейчас работает независимым HR-консультантом.

Анастасия– системный руководитель с опытом работы в российских и международных компаниях.

Работала региональным HR-менеджером в ООО «Объединенные кондитеры», заместителем директора по персоналу АКБ «Инвестторгбанк», директором по персоналу «Ситилаб», начальником управления по работе с персоналом в «Уралсибтрейд».

Проводила аудит и восстановление КДП; занималась разработкой и внедрением корпоративного учебного центра и системы оценки персонала; внедряла инструменты оценки уровня квалификации сотрудников.

Специально для блога Worki Анастасия составила подробную инструкцию в помощь рекрутерам, которые занимаются наймом линейного персонала. Внимание, здесь много инсайдерских лайфхаков и практических советов ;)

Массподбор – это не только про эйчар

Подбор линейного персонала – это сочетание инструментов продаж и IT. Если рекрутер будет относиться к массподбору как к точечному найму персонала, он проиграет.

Массовый рекрутинг персонала – это найм большого количества сотрудников на однотипные вакансии, которые нужно закрыть как можно скорее. В крупных компаниях – например, в Burger King с 13 тыс. ресторанами – в день нанимают десятки тысяч сотрудников. И это яркий пример массового рекрутинга линейного персонала.

«Выстраивать массподбор я советую по принципу воронки продаж, при помощи маркетинговых инструментов. Нужно, во-первых, сформировать портрет целевого клиента (в нашем случае – кандидата, который должен прийти к вам). Затем – обозначить поля, откуда будете брать соискателей.

Делать это лучше во время мозгового штурма вместе с маркетологами, руководителями и линейными сотрудниками, уже работающими в компании. Причем источников должно быть не менее десяти.

Если вы возьмете, например, только пару крупных job-сайтов, кампанию можно заранее считать провальной.

Далее вы настраиваете воронку так же, как настраивали бы воронку лидогенерации на сайте: определяете, какие стадии кандидат проходит, на каких отсеивается и так далее. Следующий шаг – сформировать рекламное предложение кандидатам.

Задача при настройке массового подбора – сделать так, чтобы к вам на начальном этапе пришло как можно больше потенциальных кандидатов. Действовать нужно по принципу отсева на каждом этапе. С другой стороны, эйчар должен понимать, что на каждом этапе кандидаты также отсекают работодателя».

А у нас в Worki с задачей подбора большого количества кандидатов помогает справиться умная ML-лента.

Этапы массового подбора

«1. Создаем привлекательное объявление и размещаем во всех точках контакта с кандидатами, которые выявил мозговой штурм.

Нужно написать о вакансии так, чтобы она попала в интересы целевой аудитории, сделать объявление визуально привлекательным. Если этому этапу не уделить должное внимание, то кампания изначально обречена на неудачу.

Поэтому с объявлениями я советую работать не эйчарам, а маркетологам – так, как они это делают, чтобы завоевать клиентов».

Мы, кстати, уже писали о типичных ошибках при составлении вакансии.

«2. Организовываем обработку входящих откликов. Для этого рекомендую воспользоваться услугами колл-центра. В массподборе даже команда из нескольких эйчаров может не справиться с этим, так как количество поступающих откликов будет очень большим. Нерентабельно использовать дорогой труд квалифицированных эйчаров, лучше нанять работников колл-центра.

Можно воспользоваться колл-центром в регионе. Там люди за 15-20 тыс. руб. обработают тысячи звонков в день, и качество не пострадает. Главное – составить четкий скрипт.Скрипт – схема, которая в зависимости от ответа кандидата ведет к следующему вопросу. Для скрипта берем наши критерии отбора и в соответствии с ними формируем 7-8 вопросов, не больше.

Задача – на начальном этапе отсечь кандидатов, которые не подходят совсем».

Есть, конечно, и более современные способы скрининга соискателей на ранних этапах. Например, цифровые чат-боты, как у нас в Worki. Они справляются с этой задачей одной левой, и не нужно платить сотрудникам колл-центра. Мы писали об этом здесь.

Эйчары заработались

«3. Теперь наша задача – сделать так, чтобы соискатели дошли до собеседования. Компании тут совершают ошибку: считают, что люди очень заинтересованы в работе именно у них. На самом деле у кандидатов на линейные позиции еще масса альтернативных вариантов от похожих компаний. Например, торговые представители нужны всем FMCG-компаниям.

Одновременно на рынке может быть 10-12 позиций для кандидата. То же – с кассирами и водителями. У этих людей всегда есть выбор.Но наша задача в том, чтобы соискатель пришел именно к нам. Для этого нужно правильно построить коммуникацию, подключить digital-инструменты. Во-первых, напомнить о времени и месте встречи.

Во-вторых, отправить четкую схему прохода и проезда до места собеседования.Когда я анализировала подбор персонала в разных компаниях, было много одинаковых ситуаций. Идешь по шагам: все хорошо, все верно. Но когда читаешь приглашение кандидатам на собеседование, понимаешь, что человек в жизни не доберется до места.

Только если он не мастер спорта по ориентированию на местности. Если до вас сложно и далеко ехать, лучше пускать корпоративный транспорт. Или рисовать и расписывать пошаговые схемы.В письме-приглашении также направляйте информацию о компании. Не думайте, что кандидат запомнит ваше предложение, ведь он каждый день читает десятки вакансий.

Человек должен идти к вам и по пути в телефоне читать классное описание вакансии, хотеть к вам попасть.Другая типичная ошибка – полагать, что имя компании известно всем и говорит само за себя. Такое может позволить, скажем, Coca Cola, но какой-нибудь даже очень крупный российский холдинг – нет. Пример – мой бывший работодатель «Объединенные кондитеры».

Все, конечно, знают конфеты «Белочка» и «Мишка на севере», но с названием холдинга они не ассоциируются. Так что не стесняйтесь лишний раз рассказывать о компании и ее продуктах.

4. Полпути пройдено. Далее нужно правильно организовать собеседование.

Собеседование мечты

При массподборе нерентабельно тратить время на индивидуальные собеседования, так что приглашайте сразу несколько кандидатов. Важно правильно организовать пространство и расписание.

Хороший способ – проводить такие собеседования в определенные дни недели, чтобы эйчары понимали: сегодня они заняты беседами с кандидатами. При массподборе эйчар не подстраивается под соискателей, а ставит их перед фактом: у нас собеседования проходят в понедельник, среду и четверг, приходите.

Многие работодатели совершают одну и ту же ошибку: обычно территория для собеседования массовых кандидатов – это некая каморка с хилыми стульями, даже без вешалок. Однако помещение для соискателей должно быть функционально удобным, чтобы было где посидеть.

Также обязателен кулер с водой и информационные материалы о компании – яркие, с историями сотрудников, их фотографиями. В общем, что-то душевное. Составлять такие брошюры тоже должны маркетологи. Эйчары хорошо работают с людьми, а тут нужна красивая реклама работодателя.

Каждая точка касания кандидата с компанией должна вызывать у соискателя желание получить эту работу. Представьте: вы – кассир, ходите по собеседованиям и вдруг попадаете в компанию, где при каждом контакте понимаете, как в этой компании классно. Вы наверняка захотите попасть сюда даже на чуть менее худших условиях, чем в других организациях.

Помещение для собеседований не должно находиться рядом с отделом кадров, куда люди приходят увольняться, или с офисом, где идет рабочий процесс. Это негативно влияет на восприятие компании кандидатом. В идеале нужно выделить сотрудника а-ля хостес, чтобы он проводил соискателя. Как в хорошем ресторане или банке.

5. Теперь – о самом собеседовании. Оптимальный вариант – проводить по три собеседования в день, на каждое из которых приходят 10-15 человек. Конечно, такой график подходит только для опытных эйчаров, новичкам нужен не столь плотный график.

А вот так делать не надо

Колл-центр передает эйчарам информацию о том, сколько человек придут на собеседование. Однако 25-30% кандидатов не доходят, причем обычно без предупреждения. Это нормально, и это нужно учитывать.

Итак, к самому процессу. Сначала дайте людям заполнить анкету по форме компании. Это нужно, чтобы проверить два параметра: истинную биографию по документам и управляемость. Второе – особенно важно: если человек отказывается заполнять анкету, значит, в будущем вряд ли будет подчиняться корпоративным правилам.

Даем четкую инструкцию и образец заполнения анкеты. Когда люди задают вопросы, это затягивает собеседование, а задача эйчара – максимально быстро получить результат. Поэтому лучше один раз потратить время на то, чтобы составить такую инструкцию.

Следующий этап собеседования – презентация компании и должности. Презентацию эйчару также стоит делать вместе с маркетологами и рекламщиками. Нужно рассказать о компании привлекательно, но так, как есть на самом деле: упомянуть место работы, график, KPI, требования, соцпакет.

Абсолютно нормально, если после презентации часть людей встанут и уйдут. Ведь цель презентации – показать работодателя так, что даже если человек поймет, что не подходит на вакансию, он порекомендует ее знакомым.

HR-бренд формируется из того, что про него думают не только работники, но и те, кто сталкивался с компанией как с работодателем.

Собеседование занимает 45 минут-час. Затем – ответы на вопросы кандидатов. Тут эйчару понадобится опыт публичных выступлений. Вопросы не всегда бывают удобными, люди могут провоцировать, даже быть агрессивными, если у них есть негативный опыт с предыдущим работодателем. Лучше заранее собрать и проработать типичные сложные вопросы и возражения кандидатов.

Иногда бывают одиозные ситуации, когда приходят неадекватные или даже нетрезвые кандидаты. На этот случай стоит пригласить на собеседование охранника и проинструктировать его. Ни в коем случае не поднимайте шум и не вступайте в конфликты.

Если понимаете, что один из кандидатов доставит неприятности, нужно тихо проинформировать охранника, чтобы тот под благовидным предлогом вывел человека.

6. Предпоследний этап – индивидуальные собеседования. При массподборе это 15-минутная беседа. Первым делом – проверка документов: человек должен подтвердить образование и опыт.

Затем – вопросы по скрипту. Никаких проективных или глубинных интервью, замысловатых вопросов, все – четко по должности.

У эйчара должен быть чек-лист, и решение принимается на основе цифровых показателей. В чек-листе – три составляющие: проверка документов, внешний вид кандидата, ответы на общие вопросы. Если человек набирает определенное количество баллов, то он проходит.

Тут почти нет никакой психологии.

В чек-листы я рекомендую включать вопросы, которые задавали в колл-центре, чтобы первичная информация (возраст, где проживает) о человеке на собеседовании уже была под рукой.

25-30% людей после массового собеседования проходят на следующий этап.

Вот он, желанный плюсик в таблице KPI

7. Финальный этап – обучение и стажировка. Часто это работа специального отдела, однако подчеркну: этап важен, потому что KPI при массовом подборе не должен основываться на том, сколько человек оформлено в штат. Это не валидный показатель, он не демонстрирует результативность рекрутера.

KPI – это сколько человек прошли испытательный срок, потому что при массподборе многие сотрудники «отваливаются» на этом этапе. Только после аттестации и допуска к работе рекрутер может поставить себе плюс в KPI, засчитать кандидата».

Краткое резюме

  1. Выстраивайте массовый подбор по принципу воронки продаж. Начните с привлекательного объявления о вакансии.
  2. Для обработки входящих лидов воспользуйтесь услугами колл-центра.
  3. Убедитесь, что соискатели дойдут до собеседования.
  4. Правильно организуйте собеседование. Обустройте помещение, дайте заполнить анкету, презентуйте компанию и должность, ответьте на вопросы.
  5. Далее – короткие индивидуальные собеседования по скрипту.
  6. Добавляйте нанятого сотрудника в свои KPI только после прохождения испытательного срока.

В следующих статьях Анастасия расскажет, как рекрутерам самостоятельно строить воронки и создавать дашборды. Ждите больше эйчар-откровений и ноу-хау от эксперта :)

Будем на одной волне 

Источник: https://worki.ru/blog/hr/massovyi-podbor-instruktsiia-dlia-riekrutiera-etapy-laifkhaki-tsifry/

Регламент приема на работу сотрудника

Регламент по подбору персонала
Изображение Gerd Altmann с сайта Pixabay

Регламент приема на работу сотрудника (образец) для небольшой компании (до 100 человек), где прописана последовательность шагов,  сроки, участники процесса и результаты «на выходе»  каждого этапа. Данный документ регламентирует именно процесс ПРИЕМА на работу (т.е. от момент принятия положительного решения о трудоустройстве конкретного кандидата в компанию  до  окончания испытательного срока). 

№документа
Срок

мероприятия

Ответственный

Результат

Мероприятия до выхода сотрудника на работу

  • Принятие решения о трудоустройстве конкретного кандидата в Компанию.Пометки директора в форме приглашения на работу, которая прилагается к отзыву на кандидата.Ответственный — ДиректорРезультат — Решение о трудоустройстве. Проект приглашения на работу
  • Согласование с кандидатом даты выхода на работу, условий трудоустройства, подписание приглашения на работу в двух экземплярах, с визой директора на одном из них.Ответственный — Менеджер по персоналу Результат — Подписанное приглашение на работу
  • Подготовка служебной записки  для выполнения пп. 4-11 РегламентаОтветственный — Менеджер по персоналу Результат — Служебная записка
  • Определить рабочее место сотрудника.Ответственный — Директор/ Непосредственный руководительРезультат — Рабочее место определено
  • Подготовить рабочее место сотрудника (мебель, компьютер).Ответственный — Системный администратор, начальник АХО Результат — Рабочее место подготовлено
  • Подготовка ключей для входа в здание (электронный пропуск).Ответственный — Системный администраторРезультат — Подготовлены ключи и карты
  • Подготовка ключей от кабинетаОтветственный — Начальник АХОРезультат — Подготовлены ключи
  • Создание логина и пароля для входа в домен корпоративной сети и корпоративной почты.Ответственный — Системный администраторРезультат — Логин  и пароль  для входа в корпоративный домен и почту.
  • Внесение информации в корпоративную систему.Ответственный — Зам. директора/ Менеджер по персоналуРезультат — Сотрудник появился в  корпоративной системе.
  • Определить вид оформления трудовых отношений (постоянное, срочный трудовой договор) и юридическое лицо для трудоустройства.Ответственный — Директор/Зам. директора по финансамРезультат — Вид оформления  трудовых отношений и юридическое лицо.
  • Подготовить направление на медосмотр от выбранного юридического лица.Ответственный — Менеджер по персоналуРезультат — Направление на медосмотр
  • Выдача будущему сотруднику направления на медосмотр, перечня документов для трудоустройства.Ответственный — Менеджер по персоналуРезультат -Направление на медосмотр и перечень документов выданы

Первый рабочий день нового сотрудника

  • Получение ключей для входа в здание и в кабинет. Знакомство с рабочим местом. Представление нового сотрудника коллективу.Знакомство с отделом, его целями, задачами, проектами.Ответственный — Непосредственный руководительРезультат — Сотрудник занял рабочее место, ознакомился с задачами отдела, представлен коллективу.
  • Экскурсия по офису: хозяйственные вопросы, чайная зона, туалет и прочее.Ответственный — Начальник АХОРезультат — Ознакомление с офисом
  • Инструктажи о порядке пребывания в здании, пожарной безопасности, охране труда.Ответственный Начальник АХОРезультат — Пройдены инструктажи
  • Оформление на работу нового сотрудника.Ответственный — Отдел кадровРезультат — Заключен трудовой договор  

В течение первой рабочей недели

  • Знакомство с предприятием: история, традиции, положение на рынке, основные направления деятельности, миссия, организационная структура, руководство.Ознакомление с Правилами внутреннего трудового распорядка, Корпоративным кодексомОтветственный — Менеджер по персоналуРезультат — Ознакомление с предприятием и ЛНА

За две недели до окончания испытательного срока

  • Контроль заполнения сотрудником анкеты по итогам прохождения испытательного срока.Ответственный — Менеджер по персоналуРезультат — Сотрудник заполнил анкету
  • Подготовка отзыва на сотрудника по итогам прохождения испытательного срока. Ответственный — Непосредственный руководительРезультат — Отзыв на сотрудника
  • Отзыв на сотрудника по итогам прохождения испытательного срока.Ответственный — Менеджер по персоналуРезультат — Отзыв на сотрудника
  • Служебная записка о принятии решения о завершении испытательного срока или прекращении работы в компании с приложением отзывов менеджера по персоналу и непосредственного руководителя, согласованная с заместителем директора по направлению.Ответственный — Менеджер по персоналу/Заместитель директораРезультат — Служебная записка о принятии решения о прохождении испытательного срока

В день окончания испытательного срока

  • Подготовка документов об изменении заработной платы по итогам прохождения испытательного срока (в соответствии с приглашением на работу).Ответственный — Зам. директора по финансамРезультат — Документы на изменение заработной платы. 

Этот регламент приема на работу сотрудника (образец) можно использовать в качестве примера для создания своих корпоративных документов по подбору и адаптации персонала в компании.

Автор документа — HR-эксперт hrtime.ru Полина Храмцова

HR-эксперты HRTime.ru делятся шаблонами документов, которые работают для бизнеса. Этот материал был представлен в рамках конкурса «Корпоративный кладезь: лучшие шаблоны и бланки».

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5ad195218c8be3b509255d89/reglament-priema-na-rabotu-sotrudnika-5e4683d7c8b6c1499cb130dc

Организация найма персонала — методы и этапы

Регламент по подбору персонала

цель работников отдела кадров любого предприятия – обеспечить компанию качественными специалистами в соответствии с потребностями. Поиск и найм персонала актуален в первую очередь для компаний и организаций, которые расширяются или осваивают новые направления деятельности, а также для замещения существующих вакансий уволившихся или вышедших на пенсию сотрудников.

С чего начинается процесс подбора персонала

На каждом предприятии существуют свои особенности при найме и подборе персонала, которые зависят от сферы деятельности, структурной организации, стратегии развития, манеры руководства и т.д. Начальным этапом поиска персонала является определение потребности в сотруднике.

То есть на предприятии должно быть четкое понимание того, какое количество работников или специалистов требуется прямо сейчас, какими качествами они должны обладать. Заказчик, которым в данном случае выступает руководитель предприятия или подразделения, должен четко поставить задачу, определив требования к потенциальным соискателям.

Также эти требования должны соответствовать должностной инструкции на вакантную должность.

Источники набора персонала

Откуда берутся сотрудники? Существует два основных типа источников: внутренние и внешние. К первому относятся работники компании, ко второму – люди, ранее с компанией не связанные. У обоих источников есть свои плюсы и минусы, которые мы подробно рассмотрим.

Внутренние источники

Внутренние ресурсы – это наиболее доступный и экономически выгодный источник персонала, так как на их привлечение не тратятся большие средства. Кроме того, самими сотрудниками практика продвижения по карьерной лестнице воспринимается как знак доверия и лояльности со стороны руководства компании. Это также повышает привязанность к организации и корпоративный дух работников.

Среди положительных аспектов практики привлечения внутренних ресурсов следует отметить:

  • Продвижение одного специалиста по карьерной лестнице означает освобождение его должности для молодых и амбициозных работников компании – и так по цепочке.
  • Должность в компании получает опытный специалист, уже хороший знакомый руководству, а не человек «с улицы», сущность которого в работе еще непонятна.
  • Абсолютно прозрачная кадровая политика руководства, демонстрирующая подчиненным перспективы и возможности.
  •  Отсутствие текучки кадров.

Обычно привлечение специалистов из внутренних ресурсов положительно отражается на производительности и лояльности коллектива. Но есть и негативные нюансы. Так как, во-первых, внутренние ресурсы ограничены. Если не вырастили внутри коллектива специалиста должной квалификации, то взять его будет неоткуда.

С этой целью используются такие обучающие инструменты, как лекция, семинар, привлечение личных тренеров и так далее. Во-вторых, после продвижения цепочки людей по карьерной лестнице все равно останется вакантная должность, на которую необходимо будет искать работника.

Третий момент – возможное соперничество в коллективе, а также возникновение панибратских отношений.

Поэтому использовать внутренние источники необходимо с умом и ограниченно. Решить все кадровые проблемы исключительно за счет них все равно не получится. Увеличивать же объем работы и нагрузки на каждого или отдельных сотрудников до бесконечности тоже нельзя.

Внешние источники

Внешние источники, к которым относятся все остальные рабочие ресурсы, предоставляют более широкие возможности. Это дает новые импульсы для развития компании, так как человек со стороны может обладать уникальным опытом и новым подходом к решению поставленных задач.

Оборотная сторона использования внешних ресурсов как источника кадров – большие денежные затраты, которые не всегда оправдывают себя, ведь потенциальный сотрудник может попросту не пройти испытательный срок или не подойти по каким-то иным параметрам. Кроме того, на адаптацию пришлого специалиста в новых условиях необходим определенный срок, в течение которого производительность сотрудника далека от оптимальной.

Основные внешние источники при наймекадров:

  • Реклама в специализированных СМИ и интернет-площадках. Это один из наиболее эффективных методов при поиске и найме персонала. Упор в рекламе можно делать на узкоспециализированные издания, основные читатели которых – как раз профессионалы в своей отрасли.
  • Образовательные учреждения. Сегодня у многих вузов и профессиональных учебных заведений есть собственная служба трудоустройства, которая помогает найти работу лучшим из выпускников. Также сами работодатели в поисках специалистов нередко обращаются напрямую к преподавателям за рекомендациями.
  • Государственные службы занятости. Главное достоинства местных бирж труда – наличие большой базы специалистов, что позволяет найти работников с требуемым опытом практически на любые вакантные должности.
  • Кадровые агентства. Коммерческие кадровые агентства помимо поиска персонала проводят также с ними предварительное собеседование, отсеивая часть кандидатов. Это упрощает дальнейший поиск при найме персонала для отдела кадров самой организации.
  • Случайные кандидаты. К этой категории относятся люди, которые находятся в поисках работы, присылающие или приносящие резюме для возможного трудоустройства. Даже если в настоящий момент вакансий нет, многие организации вносят таких соискателей в базу, чтобы обратиться к ним позднее при появлении вакантных должностей. Такой порядок устройства на работу особенно актуален для больших компаний. 
  • Бывшие сотрудники. Сотрудники уходят по собственному желанию из-за неподходящих условий труда – рабочего времени, заработной платы, местоположения, без права работать удаленно, социальных гарантий и т.д. Столкнувшись с дефицитом специалистов, руководство часто обращается к бывшим сотрудникам, предлагая им более выгодные условия, например, повышение оклада.

Также среди внешних источников при найме стоит упомянуть работников, которых могут привести в компанию по рекомендации нынешних или бывших сотрудников. 

Методы поиска персонала

Специалисты рекомендуют начинать поиск персонала с внутренних ресурсов. Если это сделать невозможно, то используются и внешние источники. Есть несколько основных методик, которые позволяют найти кандидатов на вакантную должность.

Рекрутинг

Этот метод оптимален при найме персонала низшего и среднего звена, например, после внутренних перестановок, приведших к продвижению цепочки специалистов по карьерной лестнице. Рекрутинг подразумевает поиск по резюме, которые размещены в свободных источниках соискателями.

Это понятие предполагает эксклюзивный поиск кандидатов и применяется для поиска специалистов и работников на высшие руководящие должности, как правило, – управление филиалами и отделами компаний.

Для реализации поставленной задачи привлекаются собственные или сторонние специалисты по кадрам.

Эксклюзивный поиск ведется как среди соискателей, находящихся в свободном поиске, так и среди работающих специалистов, чтобы переманить их на новое место работы.

Так называемая «охота за головами» предполагает поиск и наем («перевербовку») уже работающих ключевых сотрудников организации. Благодаря этому конкуренту наносят двойной урон (он лишается важного специалиста), а компания приобретает нового сотрудника.

Хэдхантинг предполагает тщательное изучение предложений конкурентов и условий труда работников, за которыми ведется охота, а потом формирование более выгодного предложения.

Этот способ финансово затратный и долгий – на «обработку клиента» может уйти от нескольких месяцев до нескольких лет.

Скрининг

Метод отбора нужного персонала по параметрам среди соискателей. Один из наиболее быстрых способов найти специалиста, ориентируясь на его технические знания и умения путем тестирования и опросов.

Однако этот метод не позволяет в должной мере оценить мотивацию и различные социально-психологические особенности потенциального сотрудника.

Впрочем, для специалистов низшего звена инструментов скрининга вполне достаточно. 

Preliminaring (прелиминаринг)

Так называют методику привлечения в качестве молодых специалистов выпускников и учащихся последних курсов специализированных заведений.

При этом соискатели не всегда сразу же получают трудоустройство, а зачастую только проходят стажировку.

Таким образом, компания может оценить потенциал специалиста как будущего работника, заинтересовать его в постоянном трудоустройстве. Еще один плюс методики – омоложение кадров за счет «новой крови».

Основные этапы процедуры найма персонала

Цель сотрудников отдела кадров любой организации – поиск, отбор и найм персонала, который представляет собой квалифицированных специалистов, способных не просто справиться с поставленными задачами, но и привнести в компанию новый опыт и знания. Поэтому вопрос поиска персонала решается в несколько этапов.

Изучение рынка труда

Прежде чем брать на работу или отвергать специалистов, основываясь на их профессиональных навыках, а также формировать предложение для соискателей, необходимо тщательно изучить и проанализировать существующий рынок труда. Это позволяет понять, каковы шансы найти специалиста требуемой квалификации и насколько конкурентно предложение. Здесь важно уметь тонко балансировать на грани спроса и предложения.

Определение источников и инструментов поиска

Специалисты утверждают, что сегодня можно найти персонал на любую должность. Главное – не жалеть при этом силы, времени, быть готовым предоставить неограниченный бюджет.

Кадровая служба организации, если она занимается поисками, проанализировав рынок труда, должна выделить наиболее перспективные источники и методы поиска, правильно расставив при этом приоритеты.

Если кратко, то решить, что важнее: найти специалиста высокой квалификации или максимально быстро «закрыть» вакансию.

Определение требований

На этом этапе должно сформироваться четкое представление, кого и за какие деньги руководство готово взять на работу. Здесь также необходимо верно расставить приоритеты, например, ответив на вопрос, что важнее – лояльность или профессиональные качества, трудолюбие или стрессоустойчивость, финансовые аппетиты или ответственность и т.д. 

Формирование базы резюме

Специалистов надо из кого-то выбирать. Чтобы этот выбор был, нужна сформированная система потенциальных соискателей с резюме и подробной информацией о каждом. База резюме позволяет сравнивать соискателей и оценивать их профессиональные навыки, опыт работы, семейное положение, психологические и личные качества. 

Отбор перспективных соискателей

Выполнив анализ резюме, осуществляется первичный отсев соискателей. Дополнительно может проводиться оценка: небольшое собеседование по телефону или скайпу, тестирование кандидатов, уточнение информации о них, например, через предыдущих работодателей. Задача этого этапа – отобрать персонал, который будет приглашен на очное собеседование.

Интервью и профессиональное тестирование

Ключевой этап при найме сотрудника, включающий личную беседу со специалистом отдела кадров или непосредственным будущим руководителем, проверку профессиональных навыков (примеры работ, какие технологии знает программист, дизайнер), психологическое тестирование. Методы собеседования и тестирования могут быть разными. Обычно HR-специалисты разрабатывают собственные виды эффективного отбора, руководствуясь особенностями сферы деятельности компании и другими важными факторами.

Важная цель интервью и тестирования – оценить, насколько соискатель способен выполнять свои будущие профессиональные функции, как быстро и легко он вольется в коллектив.

Принятие окончательного решения

На заключительном этапе руководство предприятия рассматривает выбранных кандидатов и принимает решение по каждому из них. Иногда, чтобы определить, брать ли человека на работу или отказать ему, происходит дополнительный прием (собеседование), ведь нередко задача действительно непростая – выбрать одного (самого лучшего) кандидата из десятков и сотен.

Поиск сотрудников по 50 источникам на JCat

Источник: https://www.JCat.ru/job_vacancy/blog/metody-i-etapy-nayma-personala/

Кейс – пошаговый алгоритм: «Выстраиваем систему подбора и адаптации персонала с «0»

Регламент по подбору персонала

Новосёлова Анастасия Геннадьевна, бизнес –технолог и HR-эксперт.

Пошаговый алгоритм: Построение системы подбора и адаптации персонала с «0»

Компании – клиенты: малый и/или средний бизнес (с численностью персонала от 15 до 100 человек)

Проект: выстраивание процесса подбора, адаптации и прохождения испытательного срока сотрудников с «0» / подбор и обучение HR – координатора для дальнейшего исполнения роли «оператор процесса».

Результат: через 4 месяца компания получает:

  • подготовленного и обученногоHR-координатора, организующего и отвечающего за процесс закрытия вакансий компании (экономия в 2 раза на оплате труда);
  • систему подбора и найма сотрудников, которой может пользоваться даже начинающий HR;
  • работающая систему прогнозируемого закрытия вакансий компании по минимальной цене;
  • снижение стоимости привлечения кандидатов и издержек на подбор персонала;
  • повышение в 2 раза скорости и качества закрытия вакансий;
  • снижение количества ошибок и минимизацию рисков при подборе;
  • простые работающие инструменты, позволяющие успешно закрывать вакансии от массовых до эксклюзивных;
  • увеличение в 2 раза скорости выхода новых сотрудников на максимальную эффективность;
  • качественную систему адаптации новых сотрудников;
  • полный пакет документов для оформления трудовых отношений, минимизирующий правовые и организационные риски компании;
  • автоматизацию процессов подбора и адаптации персонала, снижение ручного труда и бюрократизации;
  • систему KPI и мониторинга для контроля эффективности подбора и адаптации сотрудников;
  • полное документирование и описание системы.

Кратко:

  • компания испытывает постоянную потребность в персонале, в работе и поиске ежемесячно находится от 5 до 15 вакансий;
  • у компании есть планы на дальнейшее расширение бизнеса, для этого нужны сотрудники;
  • компания не может позволить себе нанять в штат дорогостоящего опытного HR-менеджера, но хочет получить качественные результативные процессы подбора, найма, адаптации и прохождения кандидатами испытательного срока;
  • компания хочет нанимать хороших кандидатов, но не готова платить кадровым агентствам.

Решение:
HR консультант за 4 месяца строит систему и передает ее в работу HR-координатору (недорогому специалисту) в штате компании.

  1. Найм и обучение внешним консультантом HR координатора начального уровня (недорогого).
  2. Последовательное построение и документирование HR-консультантом основных элементов системы подбора, адаптации персонала, прохождения испытательного срока и администрирования трудовых отношений, адаптированных под компанию.
  3. Обучение HR координатора инструментам и алгоритмам работы.
  4. Настройка системы мониторинга и KPI процессов HR
    Экономия для компании (на зарплате HRи на затратах на подбор / адаптацию) от 200 000 руб. / месяц

Реализация hr-проекта:

HR консультант за 4 месяца:

  • выстраивает элементы системы подбора, адаптации и прохождения испытательного срока кандидатов под потребности компании и документирует эту систему;
  • находит и обучает начинающего специалиста (HR-координатора) работе в этой системе;
  • настраивает работу системы и оставляет полностью работающую автоматизированную систему, в которой может работать любой начинающий исполнитель.
План и последовательность шаговФормат результата
1.Выявление потребностей в персонале Разработка календарного плана подбора персонала / оптимизация потребностей компании в персонале.
1.1.Анализ и систематизация вакансий компанииСистематизация групп вакансий компании в текущем моменте и на перспективу
1.2.Оптимизация потребностей компании в персоналеСоздание оптимальной оргструктуры и разработка листа необходимого минимума персонала
1.3.Создание плана подбора персоналаПомесячный план закрытия вакансий компании, связанный с финансовым и коммерческим планированием компании
2Настройка подбора и запуск работы исполнителя процессов подбора и адаптации персонала (HR-координатора)
2.1.Разработка профиля должности и условий работы (мотивации) HR-координатораПрофиль должности (требования / функции / условия работы / мотивация) / предложение для целевой аудитории кандидатов
2.2.Запуск и настройка подбораСоставление и размещение объявлений о вакансии
2.3.Настройка процесса отбора кандидатовРазработка и передача инструментов / алгоритма / шаблонов обработки откликов и отбора кандидатов
2.4.Сопровождение процесса отбора кандидатов и принятия решения по финалистуПроведение собеседований с кандидатами финалистами / проведение переговоров с финальным кандидатом по JobOffer
2.5.Настройка работы HR-координатораОрганизация и документирование рабочего процесса HR менеджера / постановка системы контроля и мониторинга эффективности работы.Постановка задач на испытательный срок.
2.6.Обучение HR-координатораОбучение HR менеджера работе в системе подбора и адаптации персонала (наставничество / контроль / передача инструментов и технологии работы)
2.7.Курирование HR – консультантом процесса адаптации HR-координатора в период испытательного срока (3 месяца)Ведение еженедельных спринтов по постановке задач и контролю выполнения.
3Разработка системы подбора персонала «под ключ»: от выявления потребностей до закрытия вакансии
3.1.Анализ имеющихся элементов системы подбора и адаптации персонала, выявление эффективных и работающих практик и элементов для изменения / оптимизацииMmap с анализом имеющихся элементов  / дорожной картой внедрения системы по подбору и адаптации персонала
3.2.Разработка бизнес – процесса подбора и наймаДокументированная блок – схема бизнес – процесса (шаги / контрольные точки / ответственные / взаимодействие участников) в инфографике с описанием
3.3.Разработка унифицированных профилей должностей (под текущие и перспективные потребности компании) – описание / требования / обязанности / условия работыДокументированные профили должностей / инструкция по их составлению / чек-лист
3.4.Разработка и упаковка предложение для целевой аудитории кандидатовРаспаковка и формулирование преимуществ работы в компании
3.5.Разработка продающих объявления для размещения на площадках привлечения кандидатовГотовые объявления для размещения в формате, используемом сервисами по привлечению и поиску кандидатов / инструкция по составлению объявлений
3.6.Анализ и выявление эффективных сервисов и площадок для поиска и привлечения кандидатовСписок рекомендуемых сервисов по подбору персонала и регламента их использования (опции / стоимость / варианты оптимизации расходов)
3.7.Формирование и внедрение привлекательного имиджа и HR бренда работодателя компании в интернетСписок / содержание элементов для мониторинга и размещения информации, поддерживающий положительный HR имидж работодателя / чек – лист
3.8.Запуск размещения вакансийИнструкция по размещению вакансий на различных сервисах и A/B тестированию объявлений / чек- лист
3.9.Разработка алгоритма активного поиска кандидатовИнструкция и описание алгоритма активного поиска кандидатов / чек-лист
3.10.Разработка алгоритма и регламента обработки откликов и взаимодействия с кандидатами (скрипты телефонного и очного интервью, шаблоны и регламент переписки с кандидатами, организации интервью и этапов отбора)Инструкция + описание алгоритма / разработанные скрипты и шаблоны / чек – листы
3.11.Разработка инструментов поэтапного отбора кандидатов (тестирования, диагностика, проверка безопасности)Описание инструментов отбора с инструкцией по использованию / чек- лист
3.12.Разработка алгоритма согласования финальных кандидатов и формирования предложения о выходе на работуИнструкция и шаблоны финализации кандидата на JobOffer / чек-лист
3.13.Автоматизация подбора и показателей эффективности подбора – KPIs (ведения базы кандидатов, автоматизации учета) – подбор инструмента автоматизацииПодбор и список возможных сервисов для автоматизации и визуализации процесса подбора
3.14.Разработка алгоритма бюджетирования и управления затратами на подбор персоналаШаблон и инструкция по планированию и бюджетированию затрат на подбор
3.15.Разработка и внедрения мониторинга и контроля KPI процесса подбораВнедрение показателей и системы сбора данных для мониторинга, анализа и контроля показателей эффективности подбора
3.16.Обучение участников бизнес – процесса подбора и привлечения кандидатов работе по процессуВнедрение бизнес – процесса в работу
3.17.Презентация системы, размещение в информационных системах компании с настройками доступаСистема подбора персонала полностью документирована (блок – схема+ описание + инструкции + чек – листы) готова к использованию
4Разработка системы адаптации и прохождения испытательного срока «под ключ»: быстрый выход новых сотрудников на эффективность
4.1.Разработка бизнес – процесса адаптации персонала и прохождения испытательного срокаДокументированная блок – схема бизнес – процесса (шаги / контрольные точки / ответственные / взаимодействие участников) в инфографике с описанием
4.2.Разработка и внедрение процесса подготовки выхода нового сотрудникаИнструкция по подготовке выхода нового сотрудника / чек- лист
4.3.Оформление трудовых отношений ведение кадровой документации по приему и испытательному сроку сотрудниковИнструкция по ведению кадровой документации / шаблоны документов в образцами заполнения / чек – лист
4.4.Разработка процедуры постановки задач, мониторинга и контроля прохождения испытательного срокаШаблон и инструкция по разработке и постановке задач на испытательный срок / процессу мониторинга и контроля успешности прохождения испытательного срокаРекомендации по оформлению кадровой документации нового сотрудника
4.5.Разработка Welcome – пакета и процесса обучения и проверки знаний новых сотрудниковДокументирование и систематизация информации для обучения и проверки знаний новых сотрудников / инструкция по организации адаптации / чек – лист
4.6.Обучение участников процесса адаптации новых сотрудников (работников Компании) практическому применению процессаПроведение обучения работников Компании использованию инструкций и инструментов адаптации и контроля прохождения испытательного срока нового сотрудника
4.7.Разработка алгоритма завершения адаптации и испытательного срокаИнструкция по подведению итогов испытательного срока / документированию процессов завершения испытательного срока
4.8.Презентация системы, размещение в информационных системах компании с настройками доступаСистема адаптации и прохождение испытательного срока персонала полностью документирована (блок – схема+ описание + инструкции + чек – листы) готова к использованию

Источник: https://hr-elearning.ru/keys-poshagovyy-algoritm-sistema-podbora-i-adaptacii-pesonala/

Основные методы подбора и оценки персонала — правила проведения собеседований

Регламент по подбору персонала

Сегодня экономисты рассматривают трудовой коллектив в качестве одной из важнейших составляющих успеха. Только грамотный и ответственный персонал способен двигать компанию вперед. Соответственно особую важность приобретает подбор персонала на предприятии.

Основные правила подбора персонала

Для достижения необходимой эффективности в кадровой политике целесообразно придерживаться набора правил:

  • Потребность в персонале определяется заблаговременно;
  • Наем ведется, как на долгосрочную, так и краткосрочную перспективу;
  • Краткосрочный наем ориентирован на решение текущих задач в границах подразделения;
  • Долгосрочный наем укладывается в существующий бизнес-план;
  • При найме используют только открытую информацию;
  • Конкуренты должны иметь идентичные условия для трудоустройства;
  • Отбор должен быть непредвзятым.

Обязательства по непосредственному подбору персонала ложатся на менеджеров, а не руководителя отдела кадров. Соответственно они должны детально знать не только обязанности персонала в рамках существующих вакансий, но и профессиональные черты, необходимые для их занятия.

Вам нужно подобрать персонал? После ознакомления данной статьи, просто позвоните нам +7 (499) 685-12-17 и мы выполним подбор персонала в короткие сроки и со скидкой в 50%!

Методики подбора персонала от КЦ «Президент»

Существует огромное многообразие методик найма на работу, некоторые из которых имеют многовековую историю. На сегодня наибольшей популярностью пользуются четыре из них:

  • Массовый рекрутинг. Ориентирован на персонал не выше среднего звена. Набор ведется через объявления и рекрутинговые агентства. Уровень тестирования кандидатов минимальный.
  • Exclusive search. Применяется для подбора топ-менеджмента и специалистов с особыми знаниями. Ведется персонально и среди свободных специалистов.
  • Head Hunting. Используется для работы с лучшими специалистами, уже имеющими текущее трудоустройство. Сложный и затратный способ, связанный с необходимостью поиска подходящего кандидата.
  • Preliminaring. Система набора кадров среди молодых специалистов, устраиваемых на практику или стажировку. Наиболее перспективных берут «на карандаш», для дальнейшего трудоустройства.

Из этих способов нельзя выбрать наиболее эффективный, поэтому каждая компания выбирает вариант для себя, или занимается комбинацией нескольких из них.

Выбор лучшего сотрудника

Методик определения уровня компетентности соискателя работы масса, при этом каждая компания предъявляет к кандидатам персональные требования, а значит говорить о наличии универсальной модели не приходится. Таким образом, стратегия проведения собеседования и иных форм тестирования подбирается HR-менеджером исходя из особенностей компании-работодателя.

В целом наиболее распространены следующие методики взаимодействия:

  • Отбор кандидатов. Это первичный этап, в рамках которого проводится работа с резюме и выделением потенциально интересных кандидатов на занятие вакантной должности. Эффективность отбора при нем достаточно низкая.
  • Интервью. Чаще всего проводится по телефону. Его основным отличием является наличие подготовленного заранее перечня вопросов. В ходе короткой беседы есть возможность определить степень серьезности кандидата.
  • Собеседование. Одна из наиболее точных методик, позволяющая получить массу полезной информации о человеке, при этом успешно провести собеседование способен только опытный HR-менеджер.

Для собеседований заранее подготавливается план действий. Чаще всего он включает:

  1. Приветственную часть;
  2. Информирование о компании и должности, ответы на вопросы;
  3. Непосредственно диалог с соискателем работы;
  4. Завершение встречи и информирование о дальнейшем взаимодействии.

Существует еще один способ, пусть и не самый однозначный.

  • Самопрезентация. Она предусматривает самостоятельный рассказ о себе. Зачастую он вызывает сложности у скромных и необщительных людей, поэтому распознать необходимые качества потенциального сотрудника удается не всегда.
  • Психологические тесты. В последнее время всевозможные психологические тестирования набирают популярность, но их эффективность весьма скромная. Они позволяют выявить лишь соответствие человека предлагаемой вакансии по психологическим критериям отбора, и не больше. При этом проведение тестов должно вестись только профессиональными психологами.

Наиболее распространенные ошибки в кадровой работе

В нашей стране система рекрутинга имеет достаточно скромное развитие, в том числе за счет назначения на должность HR-менеджеров молодых сотрудников без опыта. Среди наиболее распространенных ошибок отечественного рекрутинга можно назвать:

  • Неправильная постановка задачи, когда HR-менеджер не владеет информацией о требованиях к потенциальному кандидату.
  • Неправильная работа с агентствами. В большинстве случаев ошибки связаны с недостаточной четкостью задачи, поставленной работодателем.
  • Приверженность стереотипам. Оценка кандидата на основе стереотипного мышления является одной из грубейших ошибок.
  • Отсутствие знаний по вакансии. Чтобы успешно подобрать специалиста, необходимо понимать, чем ему предстоит заниматься на новом рабочем месте.
  • Ошибочность взаимосвязей. Зачастую HR-менеджеры выстраивают взаимные связи, не имеющие ничего общего с реальностью.
  • Отсутствие развития. Любая должность предусматривается постоянное развитие, и HR-менеджер не исключение.

Подбор персонала не только ответственная, но и сложная работа, поэтому ей должны заниматься только опытные профессионалы, а не случайно привлеченные для этого люди.

Источник: https://president-msk.ru/pressa/286-osnovnye-metody-podbora-i-otsenki-personala-pravila-provedeniya-sobesedovanij

Право и юриспруденция
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: